余承东做手机7年做到全球前3:在华为改造华为

发布时间:2018-09-30 09:29:39
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来源:猎云网
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没有什么比最高管理层的人事更迭,更能表明一家公司的焦虑与渴望改变的迫切。

2018年2月4日,一条午时发出的消息开始刷屏,称“华为终端董事长余承东将会在今年3月卸任,去向是接管华为的云服务部门”。然而正当此消息扩散中时,下午两点,有华为相关人士跳出来,称该消息非属实。当天晚上,余承东在微博中辟谣,“服务消费者还未拼尽全身力气,岂敢先溜?”——但是,这已经是自他上任以来,从坊间传出的第n个版本的转岗流言了。

所有人都看到了余承东,但只有少数人看到任正非。

事实上,最终有能力决定余承东去向的人,正是这位华为的终极掌舵人,任正非。

外人表面看,余承东的离任或继任,是华为为激发高管危机感而设立的例行轮岗,但实际上,它反映了,任本人对手机终端业务肯定与不满交杂缠绕的微妙情绪,以及他想要推进其奋勇前行的决心。

2017年,对华为手机来说,是骚动、不安、激情与攻伐的一年,伴随出货量的大幅提升,关于华为的讨论也热火朝天的出现。尽管2017年华为智能手机出货量稳居全球第三,中国第一,却也却接连经历了P10闪存风暴,CES上进入美国市场的遇阻事件,这使得华为在国际市场上大幅收缩战线。接下来,它的举措欲指何方,对于能否扳动此局至关重要。

因此,无论消息的真伪,这股山雨欲来的信息,都透露出充满焦虑的华为手机,正处在从销量到盈利的战略目标转向之中。

在小米模式被业内广泛复制的行业背景下,尽管华为手机的用户体验和销量问题能够被解决,却很难实现苹果、三星那样的利润率。从本质上,换帅疑云背后所指向的核心逻辑是:华为需要在战略上,在新方向进行矫正。而此时,余承东的心气和能力是否还能将华为手机扶起?或者说,在职六年之后,他能否继续进化,他还会是一个合格的领导者吗?

余承东,华为终端掌门人,49岁。1993年加入华为,在华为履职25年之久,在中国的手机圈,拥有不错的人脉和江湖地位,是掌握华为排名第二位业务的一员猛将,而他与华为的掌舵人任正非的关系,一度被外界称为,一帅一将的完美配合。

回顾余承东的履历,他身上最有价值的部分,不是他在技术方面的能力,而在于这是一位在一家充满技术基因的公司内,善于推行互联网战略,以及能把产品营销迅速推向品牌化的强人选。

这名没有娱乐,以工作度周末的工作狂,在大多数时间,承担着华为内部改革者的形象。在华为的内部改革迷失方向时,其它人都退缩了,只有他敢于把已经支好的牌局掀翻。当同僚们都忌惮着内部关系而裹足不前时,只有他不管不顾,被员工们称之为“疯子”“强势”和“暴君”。

在这场前仆后继的残酷战争中,他始终像个打不死的战士,无所畏惧。他的同事说,余承东手一挥,一群兄弟就会跟着他上战场。在江湖上,他最有名的三句话分别是,“小米从来都不是华为竞争对手”,“华为要赶超苹果”和“我个子不高,是玩儿命的那种,打得满脸是血也要继续打”。

某种角度来说,玩命战斗勇于挑战的余承东,代表着任正非的业绩敢死队。

2012年,当余承东从无线部门被任正非调去做手机终端时,正处于内外失守,毫无根基的状态。那一年,他内外受困,职业道路险些夭折;而2018年,尽管华为手机的销售额已经得到大幅度提升,但余承东依旧面临着将华为手机的业绩与利润共同提升的挑战。这意味着,在任正非的眼里,余承东还需继续证明自己。

事实上,他的危机从未完全解除,而他在未来几年所承受的重压,与六年前无本质区别。

入局波折

时间回到15年前。

2003年,华为成立手机事业部。对于这样一家电信通讯设备生产商来说,从它决定涉入手机领域的那一刻起,就相当进入到一个陌生的战场 ,因此不得不把注意力暂时先放到为运营商做定制机。

在非智能机时代,华为积累了大量低端贴牌手机的研发经验,但在任正非心中,做中高端机,才能最终在移动智能终端展开布局。2003年初,华为的D208功能机问世,模具费用26.8万元,据传任正非看到样机之后,发现远不是他想要的高端机器,怒而摔之。随后,他在2009年,考虑过将手机终端业务整体出售,但还是在2011年,决定把无线功臣余承东调来主管手机。——至此,余的入局,将成为华为手机事业的拐点。

余承东之前出身于无线事业部,那是一个被华为内部视为“嫡系部队”才能呆的地方。一位华为内部人士表示,在一家充满技术基因的公司中,余承东的到来肯定不是来提升技术的。“这种级别的空降在历史上成功难度很大,因为下面的人未必会买帐。”

祸福相倚,尽管任给了余承东更大的底气去实现宏伟的计划,但英雄不是一两天就可以见分晓的。余承东上任后不久,便发起了一项对华为影响深远的决策,砍掉了华为的3000万部低端手机,这是华为放弃为运营商制作贴牌机,开始专心研制智能手机的开端。尽管这个策略后来被很多评论者称赞,称它解除了华为与运营商捆绑的风险,但在当时,这个新战略在转型始期就遭到了重挫。

由于运营商的抵制,2012年,华为终端的销量从2011年的1.5亿台,陡降到1.2亿台。余承东面临的压力到达顶点。而这一年正好是智能手机换机大潮的到来时刻,OPPO,VIVO,小米等新秀正蓬勃而起。

余承东是手机事业部的最高级别管理者。表面而言,华为手机端的问题被认为是供应链、技术、渠道等,但从深层次看,是其内在的基因缺乏所致,这极大考验着管理者的智慧。华为要做的事,是要把客户将从几百家运营商扩展到十亿消费者。

一直以来, to B或to C是一个二选一的选择,极少有公司能在二者之间切换自由。IBM专注于企业市场,砍掉了面向消费者的PC业务;三星能够给消费者带来巨大惊喜,却不能够感动讲求性价比的企业客户。

当时,余承东最需要的是,在某个可控的业务点快速突破、建立威信,同时这个业务点要具备一定的规模。2012年,他推出2999元价位的智能手机P1,包括后面推出3999元的D1,以冲击中高端。但都遇到了卖不动的惨烈现实。

“他做的那个Ascend品牌,连店员都不知道该怎么念。”一位华为的内部人士说。同时,华为内部也流传出一个版本,据说任正非在使用D1的过程中频繁遭遇死机,以致最后,他当众将这部手机摔在了余的脸上。

“哪有那么容易啊,以前做无线事业部的余承东,在一开始根本不懂这个领域。”上述人士称。

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此外,在对市场和未来的趋势的判断上,于承东和其下属华为终端电商总裁徐昕泉,也产生了严重分歧。华为当时下决心做电商,徐昕泉坚持华为要去京东和天猫卖货,但余承东坚持自己经营,把流量留在华为自己手里。

一位华为的内部人士如此描述两个人的矛盾。“老徐很聪明,但个性固执,脾气暴躁,不太能听得见别人的意见,经常跟老余吵架,所以老余就一直想换他。”

最后,他总结道,“余承东要搞手机,必须要有自己的人。”

2011年,以华为被沃达丰、法国电信等世界级运营商剔除为契机,华为终端内部的元老,弄了一个”倒余运动“。望着会议室里,几个对自己恨的咬牙切齿的面孔,余在接受媒体采访时表示,“(干扰)不可避免。除非(华为终端)完全独立出去。”而这场“让余承东下课”的官司,闹到了任正非那里。最后,还是这位华为的创始人一锤定音,“不支持余承东的工作就是不支持我。”如今,他的表态被认为华为“以奋斗者为本”的用人标准的最好注脚。

2012年初,余承东对华为的终端体系进行了人事调整。中国区总裁调离,副总裁一名退休,一名调离,还调整了手机产品线总裁、家庭产品线总裁和首席营销官,同时将三星中国区品牌部老大杨柘,渠道专家赵科林、主管供应链的蓝通明、招至麾下。

从上面这几个人事调整就可以看出,余承东选择的都是经验丰富,并且擅长成本控制、营销与供应链管理的人才。这个举措被余承东解释为“借脑”。他的说法是,世道变了。

据《中国企业家》的记者秦珊报道,余承东为了扭转团队的基因,几乎夜夜与团队开会。他只要一抓住机会就充满激情地长篇大论,关键词是:意识,意识!在他看来,消费者意识,是终端团队,甚至是华为最缺少的东西。

他甚至先反对者一步,主动对任正非喊出了“华为手机三年之内成为世界领先手机终端产商”,”销售目标会一年翻三倍”等一系列让人吃惊的口号。——联想到华为手机起点之底,这被外界视为,余承东为了获得内部最高支持的兵行险招。

这样的冒险,让他的反对者都大吃一惊。余承东向来不惧给任正非立下军令状,他为人胆大、豪迈、凶悍、敢想、颠覆性强——或许,这也是任正非选中他的原因之一。而唯有这样的个性,才敢和一些典型的华为式旧习惯做斗争。

这相当于,一群绅士在屋子里中规中矩地玩桥牌,有个野蛮人,横冲进去把桌子一掀,说,重来,你们不能这么玩。

步步惊心

“我肯定是一个有缺点的人,不擅长和人打交道,性格东冲西撞,所以一不小心可能就树敌了。”2012年,在一次对外采访中,余承东嗓音嘶哑。

在华为内部,他被员工们称之为“余疯子”,因为他常常会在会议进行到一半时,对手下咆哮,“你们的脑子是不是进水了。不能把用户体验搞得非常复杂。”在相当长的时间内,华为终端的内部机制和流程都按照运营商定制来制定,所以当员工对消费者的理解有所欠缺时,余承东的暴躁往往会喷薄而出。

但更让他感到疲惫的是,他与主管们的交流。几乎每隔一阵,关于“余承东调岗”,“余承东被任正非敲打”的文章,都会隔三差五地在网络上流传。2012年,余承东的微博内容曾因为“出格”受到了公司一位高层领导的严肃批评(在余承东的微博上,不乏有评价运营商政策,评价竞争对手产品的犀利之语),被一位高层高管评价为“像凤姐一样哗众取宠”。接下来,在虎嗅2012推出的专题《今年,会是这些CEO在任的最后一年吗?》中,他名列榜首。

一位华为的内部工作人员评价,“这名人缘不好的CEO,其实是一尾搅和死水的鲇鱼。”尽管他全心全意地投入手机创造,但是上市的每款机型,都足以让他付出试错的成本。同时,公司内部的派系政治,各怀心思所导向的效率低下,使得他所做出的每一个决策,都要在集团内部反复博弈。

余承东的每一步都走的步步惊心。在中国手机界,尽管余承东和雷军、黄章、周鸿祎并称为手机极客,但余还是会比同行们还多了一层顾虑,虽然他在一线工作了35年,但在华为这样一个17万人的王国里面,他并不是那个永远都“说了算”的人。

余承东每年的工作目标与重要战略决策,均由任正非制定。尽管二人最终目标相同,但任将手机部门作为华为的一条产品线,从尽可能为集团创造利益的角度思考,而余承东则更看重创业基因与战略创新的改变,这导致,两人在实现过程的优先取舍不同。这其中,就包含了由余承东拍板,与周鸿祎合作拦截小米的合作,被任正非在关键时刻推翻的事例。

   原标题:余承东做手机7年做到全球前3:在华为改造华为

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