余承东做手机7年做到全球前3：在华为改造华为
没有什么比最高管理层的人事更迭，更能表明一家公司的焦虑与渴望改变的迫切。
2018年2月4日，一条午时发出的消息开始刷屏，称“华为终端董事长余承东将会在今年3月卸任，去向是接管华为的云服务部门”。然而正当此消息扩散中时，下午两点，有华为相关人士跳出来，称该消息非属实。当天晚上，余承东在微博中辟谣，“服务消费者还未拼尽全身力气，岂敢先溜?”——但是，这已经是自他上任以来，从坊间传出的第n个版本的转岗流言了。
所有人都看到了余承东，但只有少数人看到任正非。
事实上，最终有能力决定余承东去向的人，正是这位华为的终极掌舵人，任正非。
外人表面看，余承东的离任或继任，是华为为激发高管危机感而设立的例行轮岗，但实际上，它反映了，任本人对手机终端业务肯定与不满交杂缠绕的微妙情绪，以及他想要推进其奋勇前行的决心。
2017年，对华为手机来说，是骚动、不安、激情与攻伐的一年，伴随出货量的大幅提升，关于华为的讨论也热火朝天的出现。尽管2017年华为智能手机出货量稳居全球第三，中国第一，却也却接连经历了P10闪存风暴，CES上进入美国市场的遇阻事件，这使得华为在国际市场上大幅收缩战线。接下来，它的举措欲指何方，对于能否扳动此局至关重要。
因此，无论消息的真伪，这股山雨欲来的信息，都透露出充满焦虑的华为手机，正处在从销量到盈利的战略目标转向之中。
在小米模式被业内广泛复制的行业背景下，尽管华为手机的用户体验和销量问题能够被解决，却很难实现苹果、三星那样的利润率。从本质上，换帅疑云背后所指向的核心逻辑是：华为需要在战略上，在新方向进行矫正。而此时，余承东的心气和能力是否还能将华为手机扶起?或者说，在职六年之后，他能否继续进化，他还会是一个合格的领导者吗?
余承东，华为终端掌门人，49岁。1993年加入华为，在华为履职25年之久，在中国的手机圈，拥有不错的人脉和江湖地位，是掌握华为排名第二位业务的一员猛将，而他与华为的掌舵人任正非的关系，一度被外界称为，一帅一将的完美配合。
回顾余承东的履历，他身上最有价值的部分，不是他在技术方面的能力，而在于这是一位在一家充满技术基因的公司内，善于推行互联网战略，以及能把产品营销迅速推向品牌化的强人选。
这名没有娱乐，以工作度周末的工作狂，在大多数时间，承担着华为内部改革者的形象。在华为的内部改革迷失方向时，其它人都退缩了，只有他敢于把已经支好的牌局掀翻。当同僚们都忌惮着内部关系而裹足不前时，只有他不管不顾，被员工们称之为“疯子”“强势”和“暴君”。
在这场前仆后继的残酷战争中，他始终像个打不死的战士，无所畏惧。他的同事说，余承东手一挥，一群兄弟就会跟着他上战场。在江湖上，他最有名的三句话分别是，“小米从来都不是华为竞争对手”，“华为要赶超苹果”和“我个子不高，是玩儿命的那种，打得满脸是血也要继续打”。
某种角度来说，玩命战斗勇于挑战的余承东，代表着任正非的业绩敢死队。
2012年，当余承东从无线部门被任正非调去做手机终端时，正处于内外失守，毫无根基的状态。那一年，他内外受困，职业道路险些夭折;而2018年，尽管华为手机的销售额已经得到大幅度提升，但余承东依旧面临着将华为手机的业绩与利润共同提升的挑战。这意味着，在任正非的眼里，余承东还需继续证明自己。
事实上，他的危机从未完全解除，而他在未来几年所承受的重压，与六年前无本质区别。
入局波折
时间回到15年前。
2003年，华为成立手机事业部。对于这样一家电信通讯设备生产商来说，从它决定涉入手机领域的那一刻起，就相当进入到一个陌生的战场 ，因此不得不把注意力暂时先放到为运营商做定制机。
在非智能机时代，华为积累了大量低端贴牌手机的研发经验，但在任正非心中，做中高端机，才能最终在移动智能终端展开布局。2003年初，华为的D208功能机问世，模具费用26.8万元，据传任正非看到样机之后，发现远不是他想要的高端机器，怒而摔之。随后，他在2009年，考虑过将手机终端业务整体出售，但还是在2011年，决定把无线功臣余承东调来主管手机。——至此，余的入局，将成为华为手机事业的拐点。
余承东之前出身于无线事业部，那是一个被华为内部视为“嫡系部队”才能呆的地方。一位华为内部人士表示，在一家充满技术基因的公司中，余承东的到来肯定不是来提升技术的。“这种级别的空降在历史上成功难度很大，因为下面的人未必会买帐。”
祸福相倚，尽管任给了余承东更大的底气去实现宏伟的计划，但英雄不是一两天就可以见分晓的。余承东上任后不久，便发起了一项对华为影响深远的决策，砍掉了华为的3000万部低端手机，这是华为放弃为运营商制作贴牌机，开始专心研制智能手机的开端。尽管这个策略后来被很多评论者称赞，称它解除了华为与运营商捆绑的风险，但在当时，这个新战略在转型始期就遭到了重挫。
由于运营商的抵制，2012年，华为终端的销量从2011年的1.5亿台，陡降到1.2亿台。余承东面临的压力到达顶点。而这一年正好是智能手机换机大潮的到来时刻，OPPO，VIVO，小米等新秀正蓬勃而起。
余承东是手机事业部的最高级别管理者。表面而言，华为手机端的问题被认为是供应链、技术、渠道等，但从深层次看，是其内在的基因缺乏所致，这极大考验着管理者的智慧。华为要做的事，是要把客户将从几百家运营商扩展到十亿消费者。
一直以来， to B或to C是一个二选一的选择，极少有公司能在二者之间切换自由。IBM专注于企业市场，砍掉了面向消费者的PC业务;三星能够给消费者带来巨大惊喜，却不能够感动讲求性价比的企业客户。
当时，余承东最需要的是，在某个可控的业务点快速突破、建立威信，同时这个业务点要具备一定的规模。2012年，他推出2999元价位的智能手机P1，包括后面推出3999元的D1，以冲击中高端。但都遇到了卖不动的惨烈现实。
“他做的那个Ascend品牌，连店员都不知道该怎么念。”一位华为的内部人士说。同时，华为内部也流传出一个版本，据说任正非在使用D1的过程中频繁遭遇死机，以致最后，他当众将这部手机摔在了余的脸上。
“哪有那么容易啊，以前做无线事业部的余承东，在一开始根本不懂这个领域。”上述人士称。
此外，在对市场和未来的趋势的判断上，于承东和其下属华为终端电商总裁徐昕泉，也产生了严重分歧。华为当时下决心做电商，徐昕泉坚持华为要去京东和天猫卖货，但余承东坚持自己经营，把流量留在华为自己手里。
一位华为的内部人士如此描述两个人的矛盾。“老徐很聪明，但个性固执，脾气暴躁，不太能听得见别人的意见，经常跟老余吵架，所以老余就一直想换他。”
最后，他总结道，“余承东要搞手机，必须要有自己的人。”
2011年，以华为被沃达丰、法国电信等世界级运营商剔除为契机，华为终端内部的元老，弄了一个”倒余运动“。望着会议室里，几个对自己恨的咬牙切齿的面孔，余在接受媒体采访时表示，“(干扰)不可避免。除非(华为终端)完全独立出去。”而这场“让余承东下课”的官司，闹到了任正非那里。最后，还是这位华为的创始人一锤定音，“不支持余承东的工作就是不支持我。”如今，他的表态被认为华为“以奋斗者为本”的用人标准的最好注脚。
2012年初，余承东对华为的终端体系进行了人事调整。中国区总裁调离，副总裁一名退休，一名调离，还调整了手机产品线总裁、家庭产品线总裁和首席营销官，同时将三星中国区品牌部老大杨柘，渠道专家赵科林、主管供应链的蓝通明、招至麾下。
从上面这几个人事调整就可以看出，余承东选择的都是经验丰富，并且擅长成本控制、营销与供应链管理的人才。这个举措被余承东解释为“借脑”。他的说法是，世道变了。
据《中国企业家》的记者秦珊报道，余承东为了扭转团队的基因，几乎夜夜与团队开会。他只要一抓住机会就充满激情地长篇大论，关键词是：意识，意识!在他看来，消费者意识，是终端团队，甚至是华为最缺少的东西。
他甚至先反对者一步，主动对任正非喊出了“华为手机三年之内成为世界领先手机终端产商”，”销售目标会一年翻三倍”等一系列让人吃惊的口号。——联想到华为手机起点之底，这被外界视为，余承东为了获得内部最高支持的兵行险招。
这样的冒险，让他的反对者都大吃一惊。余承东向来不惧给任正非立下军令状，他为人胆大、豪迈、凶悍、敢想、颠覆性强——或许，这也是任正非选中他的原因之一。而唯有这样的个性，才敢和一些典型的华为式旧习惯做斗争。
这相当于，一群绅士在屋子里中规中矩地玩桥牌，有个野蛮人，横冲进去把桌子一掀，说，重来，你们不能这么玩。
步步惊心
“我肯定是一个有缺点的人，不擅长和人打交道，性格东冲西撞，所以一不小心可能就树敌了。”2012年，在一次对外采访中，余承东嗓音嘶哑。
在华为内部，他被员工们称之为“余疯子”，因为他常常会在会议进行到一半时，对手下咆哮，“你们的脑子是不是进水了。不能把用户体验搞得非常复杂。”在相当长的时间内，华为终端的内部机制和流程都按照运营商定制来制定，所以当员工对消费者的理解有所欠缺时，余承东的暴躁往往会喷薄而出。
但更让他感到疲惫的是，他与主管们的交流。几乎每隔一阵，关于“余承东调岗”，“余承东被任正非敲打”的文章，都会隔三差五地在网络上流传。2012年，余承东的微博内容曾因为“出格”受到了公司一位高层领导的严肃批评(在余承东的微博上，不乏有评价运营商政策，评价竞争对手产品的犀利之语)，被一位高层高管评价为“像凤姐一样哗众取宠”。接下来，在虎嗅2012推出的专题《今年，会是这些CEO在任的最后一年吗?》中，他名列榜首。
一位华为的内部工作人员评价，“这名人缘不好的CEO，其实是一尾搅和死水的鲇鱼。”尽管他全心全意地投入手机创造，但是上市的每款机型，都足以让他付出试错的成本。同时，公司内部的派系政治，各怀心思所导向的效率低下，使得他所做出的每一个决策，都要在集团内部反复博弈。
余承东的每一步都走的步步惊心。在中国手机界，尽管余承东和雷军、黄章、周鸿祎并称为手机极客，但余还是会比同行们还多了一层顾虑，虽然他在一线工作了35年，但在华为这样一个17万人的王国里面，他并不是那个永远都“说了算”的人。
余承东每年的工作目标与重要战略决策，均由任正非制定。尽管二人最终目标相同，但任将手机部门作为华为的一条产品线，从尽可能为集团创造利益的角度思考，而余承东则更看重创业基因与战略创新的改变，这导致，两人在实现过程的优先取舍不同。这其中，就包含了由余承东拍板，与周鸿祎合作拦截小米的合作，被任正非在关键时刻推翻的事例。
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