余承东做手机7年做到全球前3:在华为改造华为

发布时间:2018-09-30 09:29:39
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一位与任正非和余承东都相熟的投资人这样评价余和任的关系,“余很忠心,他听命与任,能打硬战,但更重要的是,他的性格和任正好互补。他用了三个“特别”来表达对余振东的好感——“特别能干,特别能说,特别有魄力。”

而这种魄力不仅仅只是”听话“和”忠诚“的层面。它表现在,余承东对华为手机的战略有着自己的判断。前荣耀总裁刘江峰称,余承东和任正非在发展战略略上并非没有分歧。而余承东的做事风格是,不管上面领导怎么看,只对事情做成负责。

举例来说,因为经验不足,华为一度始终在运营商、传统线下渠道和电商渠道之间犹豫不决。2013年,小米的量起来很快,当时任正非就指导余承东,华为不做线下,只做电商。他当时的想法是,线上买1万台是一个台阶,卖2万台打个折。卖10万台再打个折。

“任总想的太简单了。”前荣耀总裁刘江峰称,如果只在线上卖,全国几十万个小店主直接到网站上订货,那不把华为干死了。于是,余承东和刘江峰就干脆阴奉阳违。

“当然,这要感激任正非的充分放权。他(任正非)发表的意见,下面会听,但不一定会完全采纳。”在刘江峰眼里,荣耀的胜利的根本原因,是余承东本人很清楚要把华为手机做成什么样的。因此他不会在不同的战略、定位和方针之间摇摆,更不会因为新战略牵扯过多,怨言较大,未及见效就草率地回归到了老路上。——“而这是管理者,最重要的智慧。“

P1技术负责人李小龙则总结,余承东的一切变革,都在指向华为在功能机时代漠视用户体验的问题。包括他逼着对智能机相关经验为零的技术团队,去对标三星的GALAXY团队,包括他总是对手机背后印的小字,LOGO的位置高一点还是低一点类似的细节严防死守。这让一直习惯于B2B管理模式的华为团队苦不堪言。

“这个工作狂,特别喜欢在晚上九、十点之后给研发团队负责人打电话。”在李小龙的回忆里,余承东的电话会从公司启动车子开始,一直到车子停到家里车库。到最后,他连余的发动机的声音都能辨认出来。

在华为内部,因为贴牌和定制机的时代,华为手机在集团的战略高度并没有纳入到最高的视野。而P1的失败,和做电商的这条路被存疑,让余承东想起,华为是否该单独做个品牌与小米竞争。

但在高度竞争的绩效文化氛围里,有风险的创新并不太可能会被华为高层认可。2013年5月是这件事讨论最为激烈的时候,后来,华为高层摆出了一个事实让所有人都闭了嘴,“华为品牌都还没有站稳,再做一个新的不是找死吗?”

好在转机终于在一个月之后出现了。2013年6月,华为在伦敦发布了P6,这是一款定位于具有一定购买力中高端人群的手机,外型时尚,主打技术创新,销量一举超过400万台,这意味着,华为手机第一次开始赚钱了。它也标志着余承东“以消费者为中心”的内部改革,第一次突破了华为B2B级别的管控体系。自此一役,华为高层才开始对华为品牌手机产品信心,也很快同意了将原有的产品系列荣耀独立成为一个品牌。随后,华为的P8、荣耀7、麒麟950和Mate7等精品机型相继完成。

至此,余承东吹过的5个牛逼中,有4个已完成。

回头来看,P6和Mate7等机型的成功,看起来好像都是无数偶然事件汇集到一块的结果,但其实这背后有清晰的必然性路径。“华为的风格一直不是很好大喜功,急功近利那种,规矩很多,所以华为一点不给拍马屁,投机者以机会,可以说,一点可以钻的缝没有。”一位华为的经销商说。

他认为,华为本身的强KPI考核体系其实会打压部门的创新意识,但好在有余承东这样“自作主张”的人,愿意为高昂的试错成本负责任。而这和余承东一直追求的极致产品有关,和产品研发定位有关,和市场总体操作有关。当然,所有的执行,最后都需要余承东克服外部压力,主动解决。

“余承东曾经当过华为无线产品线的老大。”一位华为的内部工作人员称,无线产品线一直以来是华为最核心最赚钱的产品线。能当无线产品线老大,说明余承东是一个很有能力,很能承担责任的人。而更难得是,自从他调到手机终端之后,又同样能把这条产品线做到百亿规模。

“一个能把两个产品线都做到百亿规模的牛人,周旋能力与变化能力由此可见。”

余大嘴的“自我反省”

根据华为2017年年报,华为消费者业务2017年销售收入预计在2360亿人民币左右,相比较2016年增长大约30%。其中,Mate 9、P 10系列全球发货量分别突破1000万台;华为平板业务销量同比增长40%,进入全球TOP 3,获得多个国家市场份额第一。

可以看到,华为延续了此前的成长势头,在移动终端领域大动作频频,同时余承东所带领的团队,与之前主要以技术起家的团队,在面对消费者时的营销经验上,也有明显不同。

从消费者来看,余承东的“敢言“与“大嘴”也带给了他们不一样的感觉。

华为向来具有低调的企业基因。任正非自1987年创办华为至今,极少接受媒体的正面采访,也从不参加相关评选、颁奖活动和企业家峰会,甚至连有利于华为品牌形象宣传的活动大多也会拒绝。

一位公关人士认为,这种习惯却在千禧一代难以行得通。在关注经济的时代,过度低调可能是个致命的缺陷。“2010年的互联网小弟360在舆论上力压巨头腾讯已是众所周知。同样是做手机,南方的黄章与北方的雷军在宣传上完全不是一个段位,与罗永浩更加不可同日而语。”

显然在解决“品牌之痛”,“宣传之痛”和“直触消费者”方面,初创期的华为手机,无论在品牌溢价、宣传思维上,毫无明显优势。余承东必须主动出击。

对于最让高层诟病的深夜里发微博的习惯,他这样解释,“我对出名这方面没有兴趣。工作了一整天,睡觉前夜里1点多了我还在发微博,为什么要这样做?我想把华为最真实亲切的一面展现给消费者,我把这个宣传当作兼职,想改变大家的习惯。”

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外界对余承东的“大嘴”风格,褒贬不一。余承东在微博上的“大炮”形象确实为华为作为消费品品牌加分,但是五年下来,他也终逃不开“言多必失”的魔咒,而这些口舌之祸的根源,在于余承东对华为终端产品细节不甚了了,或者说,对国内业界的发展不甚了了。

举例来说:2012年8月时,余承东在微博上称华为是国内唯一在用全贴合技术的厂商,随即遭到金立副总裁卢伟冰的反驳,“随便问几个LCD或者TP厂家,就知道这是国内厂家都在普遍采用的一个技术”。同年7月,余在接受媒体采访时说,华为手机有国产手机都没有的“双MIC降噪”。——但事实上,魅族与OPPO早都在华为手机之前采用了这功能。

而他最近的一次失误是,对P10闪存门事件的失误应对。2017年4月27日晚间,余承东发布微博称,闪存门的原因是“供应链闪存的严重缺货和友商的大肆抹黑”,被网友认为是在“甩锅”。而在他的微博上,诸如评价运营商政策,评价竞争对手产品的犀利之语,也是比比皆是。这与华为长年积淀下来的稳健、慎言的内部文化相冲。

“余承东太不圆滑,太特立独行了”,一位接近华为的人士称,有一次,余承东曾在微博上写过,“我们一些主管很不开放,水平很低却很自负。”这招致了其他部门与同侪的不满与非议。相比其他企业家,余承东更像是一个营销男,市场男,相对而言,他没有老练油滑的人际理解力和沟通力。而在一家并非由市场机制决定一切的公司内,有能力,却不擅长经营人际关系,这终将成为他最大的弱项。

而这些,恰恰是任正非所能弥补的。

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迄今为止,任正非一直都是余承东在华为最大的保护者,余不止一次在公开场合对任正非表示过感激,称,如果没有任正非居中调停,没有他的宽容,他将很难度过信任危机。“任总给我挡过很多箭,否则我没有今天的机会。”

但任正非的支持并不意味着他一定会留给他比别人更多的试错空间,尽管在公开场合,任正非一直器重余承东,但在过去五年,他每年都要完成任正非给的任务,完不成的后果就是“下课”。

从这几年的销售数据也可以看出余承东的紧迫感。从2012年到2017年,华为手机的销售收入分别从初始的75亿、93亿到近来年的1291亿,1780亿人民币。

在余承东看来,这些数字增长的背后也是手机终端话语权的增强。

“余承东就像是一辆年复高速行驶的汽车。在成绩没有起色时,余需要争取高层的支持,忍受公司内部的质疑,平衡错综复杂的相关方,接受外界对其张扬性格的曲解。而只有把这些事情都搞定之后,他才能沿着自己心中的路向前奔跑。”《中国企业家》的记者秦珊称。

目前,任正非可以在余承东职业生涯中,继续给与他修正与支持,但任正非的年龄已经是73岁了。一位华为的内部人士则表示出担忧,”换将疑云从侧面证明,余承东在华为内部的位置不稳。”这意味着,未来,谁能在余承东将来的职业生涯中,继续给与他以支持,将会成为一个无法回答的不稳定因素。

解读这一问题需要制度的保障。

华为自任正非1987年创立至今已有31年,其年销售额达5200亿,相当于5个格力、2个联想、5个中兴、从这个角度讲,华为无疑是一家成功的创业公司,任正非是一位伟大的CEO。但巨大成绩的背后也慢慢积累了很多问题,事实上,自2014年后,任正非基本不再针对华为接班人作出回应。对华为人事任命这一终极决定的悬而不决,将直接影响到华为各部门,尤其是手机部门的最终发展。

而这些,恰恰是余承东在过去的职业生涯中有颇多思考和总结的。他认为,华为手机的主要问题是管理问题,所谓文化、观念都只是管理的工具。

对于如何在一家大公司中创新和改革,余承东有自己的方法论——他认为大公司的转型是漫长的,同时,转型最关键的是观念。“华为的思想、思路、习惯都需要改变,改变是最难的,尤其已经形成长期习惯了以后。但这个转变一旦完成了以后,华为的爆发力将会非常强。我现在干的事情就是帮助华为转变思维,转变习惯。”

“对于华为手机的未来,应该重塑自己的观念,从系统设备,转向终端设备,来适应互联网公司的思维跟本事,而不仅仅是找到一个拯救自己的大兵瑞恩。”一位投资人这样评价。

余承东的经历,浓缩了像华为这样的一家传统硬件公司,是如何抓住了移动互联网的契机,进阶换血,完成互联网转型的故事。但在目标逐步进阶的激烈竞争时代,华为未来的希望不在于有多少个余承东或者余承东的继承者们,而在任正非是否为已华为建立起一支勇于内部创新的强大团队,并能将接力棒传承给他们。——而这是对传统的中国商业模式的一种突破。

显然,带领一家公司走出摸索的漆黑,甚至最终走向伟大。单靠一位明星企业家或是职业经理人是无法完成这个使命的。从这个角度来看,不知道华为是否已经为下一个10年提前做好准备。

   原标题:余承东做手机7年做到全球前3:在华为改造华为

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